大切なのに説明の足りぬこと 利用者メリットのある情報をサービス提供企業が発信しないならば・・

重要なのに説明の足りぬことに

・蛍光灯器具にLED取り付ける危険とその対策20170317(39)

・玄関ドアのドアスコープの覗き見可能性とその対策20211215（夕8）

などがある。

利用者は気づかないが、業界関係者にとっては常識なのだろう。

常識と思ってしまって注意を促す発信がないのだろうか？

それでも利用者との接点を持つ人は従業員の中にいるはずだ。

利用者が危険に気づいていないことをサービス提供者として「察知」し、

利用者に「説明」、「対応を促す」とか「対策自体をサービスとして提供する」とか、

何らかのアクションがあってしかるべきだと思う。

業績重視の流れの中で、利益や業績に直接つながらぬアクションを企業内に生むことは難しいだろうか？

利用者メリットがあり、働き甲斐をアップさせるにもかかわらず、そのアクションを業務として認めない可能性が＜サービス提供企業＞にあるならば・・・。

であれば、＜サービス提供プロフェッショナル個人＞の声を拾って＜利用者＞と結ぶ第三者団体が発足してもいい。

声を拾っていくために＜サービス提供プロフェッショナル個人＞同士の交流の場を作ってもいい。（イメージとしては薬剤師さんの交流サイトで、問題の共有とその対策などを行っているもの）

「労働組合」が、利用者接点の現場からの声を拾うというのもありだと思う。

ディーセントワークへの取り組みの一つ、となると思う

駅のアナウンスとホームの位置表示はなぜに連動しないのか？

駅のアナウンスは、「次の●●ゆき快速電車は１５両編成で参ります」とかいっているのにホームの表示は「快速　増４号車　乗車口」。

この位置には、次の快速電車は止まるのか？

「１５両編成はホームいっぱいにくるから、乗車口表示があるところには止まる」とか

「止まらない乗車口のある時は、その旨アナウンスがある」とか知っている人ばかりではあるまい。

アナウンスの聞こえない人もいるだろう。

「快速乗車口（１５両編成／１１両編成）（増４号車）」なら、シロウトでもわかるのではないか？　増４号車は小さな字でいいように思う。

駅員さんがいて、わからないこと「ここに次の１５両編成は止まるのか」が聞ける体制なら、「増４号車」でもいいのかもしれない。

が、駅員さんを減らす方向だと聞こえてくる。

そうであれば、誰にでもわかるように駅内情報デザインを見直してほしいもの。

特急の乗車位置と快速の乗車位置を明示したい。

何両編成によって変わる乗車位置を明示したい。

該当車両番号を明示したい。

必要とする人のボリュームや優先順位などのバランスによって、

文字の大きさや見せ方、見え方に工夫が必要だろう。

駅のアナウンスとホームの位置表示はなぜに連動しないのか？

駅のアナウンスは、「次の●●ゆき快速電車は１５両編成で参ります」とかいっているのにホームの表示は「快速　増４号車　乗車口」。

この位置には、次の快速電車は止まるのか？

「１５両編成はホームいっぱいにくるから、乗車口表示があるところには止まる」とか

「止まらない乗車口のある時は、その旨アナウンスがある」とか知っている人ばかりではあるまい。

アナウンスの聞こえない人もいるだろう。

「快速乗車口（１５両編成／１１両編成）（増４号車）」なら、シロウトでもわかるのではないか？　増４号車は小さな字でいいように思う。

駅員さんがいて、わからないこと「ここに次の１５両編成は止まるのか」が聞ける体制なら、「増４号車」でもいいのかもしれない。

が、駅員さんを減らす方向だと聞こえてくる。

そうであれば、誰にでもわかるように駅内情報デザインを見直してほしいもの。

特急の乗車位置と快速の乗車位置を明示したい。

何両編成によって変わる乗車位置を明示したい。

該当車両番号を明示したい。

必要とする人のボリュームや優先順位などのバランスによって、

文字の大きさや見せ方、見え方に工夫が必要だろう。

料金未払いで通信サービス停止が起こるケース （原因篇／収集中）

料金支払いが滞り、通信サービスが停止されてしまう。

料金未払いなんだから仕方ない、ともいえるのだが、

利用者自身にその意識がなく、なぜ？と相談される例ケースがある。

以下、パターン覚書。

しかし、停止する前に、契約者に連絡しないのだろうか？

郵送では、対応難しい場合が多いようなので、電話番号やメールアドレスがあるならそちらに連絡してはどうだろうか？

●たいていの支払いは口座振替にしているのだが、新しく導入した通信サービスは口座振替の手続きをしたものの、しばらくは請求書払いとなっていた。郵送物をあまり気に留めていなかったら、いきなり電話が使えなくなり、故障かと思ったら、料金問題だった。すぐに料金支払いを促し、再開。

●多数拠点の店舗。請求書が届く店舗を一か所にしていたが、その店舗を閉店。転送措置を取らなかったために、滞納。来たら払うという感覚故、滞納していることに気づかなかった。そのため、気づかぬうちに、いきなり利用不可に。

利用契約を復活できるか、不可なら再契約をと促した。

●契約者が死亡。口座凍結され、引き落とし不可。督促？の郵送物が送られるが、送り先には契約者のみが住んでいて、郵送物を確認する人がいなかった。確認してもすぐに対応が必要とは思わなかった。そのため契約が打ち切られ、利用不可に。

●ある拠点を閉鎖。本部に料金引き落としができない旨の連絡が入る。

調べてみると、その拠点の支払い用口座を解約。ただし、サービスの料金が数か月遅れて請求されるので、引き落としができなかった。

拠点解約でもサービスは別の場所で利用継続するのかを確認し、継続なら支払い方法を連絡、不要ならサービス自体を解約、と促した。

・・・続く

テレワーク web会議をスマホで 機内モードでWi-Fi利用がよいか

テレワーク時に、web会議に参加する。

会社貸与のPCはカメラもマイクもない。

●スマホを利用してweb会議。

その際に、携帯電波（４G）のままつなぐと、途中で電話着信してしまうことがある。

それを避けるにはWi-Fiにして機内モードオン。

●別PCで参加。

スペース取りますね。

テレワーク、在宅勤務、オンライン。

核禁止条約 日本もオブザーバー参加しましょう！

日本は、アメリカの核の傘の下にいるから締結はもとよりオブザーバ参加もできない。

また、核保有国が参加していない会議には意味がない。

そんな声もある。

が、唯一の戦争被爆国として、核禁止への道筋をつけるのであれば、

　～　傘の下にいながら廃絶に向けた道筋を模索する

　～　核保有国にもその道筋への参加を呼び掛ける

矛盾したように見える行動に現実味、実態を与えなければならない。

むしろ複雑な情勢の中では

矛盾に満ちた捻じれた一歩こそが、リアルな核廃絶につながる道を探し当てるのではないか。

傘の下にいるから締結はもとよりオブザーバ参加もできない。

また、核保有国が参加していない会議には意味がない。

なんて、シンプルで素人臭いことを言ってる場合じゃあないのではないか。

核禁止条約を巡る世界は、だいぶ変化している。

にもかかわらず、2017年7月7日の採択以降、2018年26日にホームページに情報を出して以降、情報更新がない外務省ってのも、どんなものだろうか？

驚くことに、核兵器禁止条約全文は、英文のPDFとともに暫定的な仮訳がついているのだが、2018年以降3年を経て未だに「暫定的な仮訳」である。

「暫定」ってしばらくの間の仮の、とりあえずの、の意味ではないか。

本気度を問う。

「大企業の不祥事」は、「現場」と遠くなる大きな組織の必然

「大企業の不祥事」特集＠朝日新聞20211230

「各社の報告書から、「もの言えぬ閉鎖的な組織」が見えてくる。・・チェック体制の弱さも指摘されている」

そう、その通り。

でももう一歩踏み込まなきゃ。

なんで「もの言えない」のか、「チェック体制が弱い」のか。

「もの言えない」ではなく「言わない」ではないのか。

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記事の中では、対策として

①情報を経営陣に伝える

②失敗に関する情報をその都度社内で共有

③社外の目で経営監視／外部人材の登用

④人事異動を増やす　　　　　　　とかがあがっているのだが・・・

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一見、意味がありそうに見えるが、これでは「実効性はない」と思う。

判断には情報の意味解釈が必要である。

①情報を経営陣に伝える

経営陣は、その情報の意味を判断できるか

→価値判断が「現場」と違う。

例えば、顧客への提供価値を重んずる現場、

実績数値を(内実がなくても)重んじる上層部、現場の判断根拠に共感できない上層部

→「判断できない」もしくは「我々現場とは異なる判断をするとわかっている」ならば

→情報を伝えてもムダと現場は判断するのではないか。

　＊上層部の教育も現場の職務であろうか？

②失敗に関する情報をその都度社内で共有

失敗情報を誰に共有するのか

→共有先が増える＝責任所在があいまいになる、だけではないのか

→失敗情報から提言を上げたとして、上層部はそれを判断できるか？（①と同じ）

③社外の目で経営監視／外部人材の登用

社外の目、は、社内に閉じた文化に新風を吹き込ませるが、

現場状況については上層部と同じくもしくはそれ以上にわからないのではないか。

現場状況やその判断についてより添える社外の目が必要であろう。

これまでの社外、がイエスマンの多い「お友達内閣」との記載もあったが、確固たる基準も持ち合わせずモノを言えば「イエス」という答えが多くなるのも必然である。

＊基準も持ち合わせないのに「監視役」を引き受ける度胸には敬意を払いたいが。

④人事異動を増やす

幅広い社内見識を持つためには必要なのかもしれない。が、「現場」の経験値が下がり、現状「もの言えない」とはいえ「存在」している「確固たる基準」が社内から失われるきっかけとなりうるのではないか、と危惧する。

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社員たちは「もの言えない」ではなく、

「言ってもムダ」と言わなくなっているのが実態ではないか。

この「現場」と「上層部」の本質的な断絶をイメージして、４面にある「報告書の社員の主な意見」を読み直してほしい。少し受け取り方が変わってくるはずである。

一番わかりやすい意見「経営幹部がポンコツで現場実態を理解できておらず、意見・提案などをしても理解してもらえず、意味がない、ムダだと感じる」

同じ意見の中の「上司が高圧的な態度を取り」というのもよく聞く話。

おそらくは、「現場実態」という本来事業を営むものなら知らねばならない拠って立つ判断基準を持たぬが故の「強がり」ではないか。

判断基準を持ちえぬ現場と離れすぎた「上層部」。

大企業の不祥事の、本質的な根はここにある。

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朝日新聞20211230

１面　三菱電機・東芝・・・相次ぎ不祥事　もの言えぬ閉鎖性　背景に　村上晃一

４面　不祥事調査報告書「上層部が保身に走る」「責任を個人に丸投　新田哲史・内藤尚志